從供應(yīng)鏈協(xié)同看制造業(yè)的價(jià)值黑洞
發(fā)表于：2019/11/4 15:13:08??閱讀量：?[關(guān)閉]
制造業(yè)是我國(guó)經(jīng)濟(jì)的主體，面對(duì)美國(guó)「貿(mào)易戰(zhàn)」的驚濤駭浪，國(guó)民經(jīng)濟(jì)并沒有受到明顯沖擊，制造業(yè)功不可沒。但制造業(yè)「大而不強(qiáng)」的情況仍十分突出：產(chǎn)品遍布全球，但多數(shù)產(chǎn)品處于中低檔;制造業(yè)增加值率只有26.5%，遠(yuǎn)低于發(fā)達(dá)國(guó)家35-40%的水平。很多企業(yè)抱怨制造業(yè)難做，產(chǎn)能過剩、市場(chǎng)飽和、用工荒、成本上漲、利潤(rùn)下降等熱門話題不斷?！纲Q(mào)易戰(zhàn)」加深了制造業(yè)的低利潤(rùn)困境，如果不能很好地應(yīng)對(duì)，「世界工廠」的基礎(chǔ)有坍塌之虞。本文基于價(jià)值工程分析，從供應(yīng)鏈角度分析價(jià)值黑洞并給出解決方案。
01、錢到底去哪里了?
企業(yè)不盈利無法生存，對(duì)制造業(yè)來講，質(zhì)量、成本、交貨期是最基本的約束條件：訂單的保質(zhì)、保量、準(zhǔn)時(shí)交付，是企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的直接體現(xiàn);訂單利潤(rùn)空間是企業(yè)存活的基礎(chǔ)，也是經(jīng)營(yíng)者最關(guān)切的。但看現(xiàn)狀：
溫州從事閥門以及相關(guān)配套產(chǎn)業(yè)的企業(yè)有1100多家，近幾年起碼倒了兩三百家;活下來的現(xiàn)在也是危機(jī)重重;最后留存的良性企業(yè)可能占比不超20%。
某工程機(jī)械整機(jī)企業(yè)：2018年?duì)I收180億，利潤(rùn)7.9億，利潤(rùn)率3.4%;2017年更低，只有2.86%，而平均毛利卻在30%左右，見下圖。
錢到底去哪里了?
02、制造業(yè)成本因素及控制方法
企業(yè)實(shí)現(xiàn)成本控制的首要任務(wù)是分析成本的構(gòu)成要素。我們首先從制造業(yè)成本下手，看看不同的產(chǎn)品的成本構(gòu)成要素，尋找解決之道。
我國(guó)現(xiàn)階段的制造業(yè)成本主要由原材料成本、直接人力成本、制造費(fèi)用等構(gòu)成，此外還有一些間接影響因素。
1.影響成本的主要因素
原材料成本：科技的進(jìn)步推動(dòng)加工方法越來越先進(jìn)，傳統(tǒng)的料、工、費(fèi)三分的情況慢慢變成了原料和制造費(fèi)用為主的結(jié)構(gòu)，材料成本在制造業(yè)中占到50%以上。
直接人工成本：直接人工成本，指能歸屬于成本對(duì)象并能通過經(jīng)濟(jì)、簡(jiǎn)便的方法追溯的全部制造人工的補(bǔ)償，包括職工工資總額、社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)用、住房公積金、職工福利費(fèi)用、職工教育經(jīng)費(fèi)、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)用、工會(huì)經(jīng)費(fèi)等。
制造費(fèi)用：制造費(fèi)用一般是指物料消耗、低值易耗品、水電費(fèi)、修理費(fèi)、折舊費(fèi)、遞延資產(chǎn)攤銷、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、包裝物、其他等。
制造類企業(yè)為了控制成本，提高競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力，采取多種措施、多方面降低成本：制定標(biāo)準(zhǔn)成本法、預(yù)算控制、變動(dòng)成本法、價(jià)值分析、全面質(zhì)量管理，然而經(jīng)常收效甚微。
究其原因，大多數(shù)企業(yè)在成本管理中只注重降低直接成本、控制支出，而沒有集合自身產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)對(duì)產(chǎn)品全生命周期的成本進(jìn)行深入分析。近期針對(duì)一家工程機(jī)械客戶，從價(jià)值工程角度做了對(duì)標(biāo)分析后發(fā)現(xiàn)，供應(yīng)鏈協(xié)同存在著被忽視的價(jià)值黑洞，需深入研究。
2.一家工程機(jī)械企業(yè)的供應(yīng)鏈對(duì)標(biāo)分析揭示的問題
這家企業(yè)主打產(chǎn)品是挖掘機(jī)，年銷售額約1.5萬(wàn)臺(tái)，營(yíng)業(yè)額100億人民幣。在這家裝備制造企業(yè)的信息化項(xiàng)目立項(xiàng)準(zhǔn)備過程中發(fā)現(xiàn)其特點(diǎn)：
ETO/MTO 模式：即所謂「項(xiàng)目型制造」，是按訂單設(shè)計(jì)、制造的模式;
工程變更多而頻繁：通常每天都會(huì)有幾起，產(chǎn)品交付前會(huì)有多次變更;
關(guān)鍵零部件單價(jià)高、交付周期過長(zhǎng)：甚至超過一些訂單的總交付時(shí)間;
研產(chǎn)供銷的協(xié)同主要靠手工：需求計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃、裝機(jī)計(jì)劃之間彼此缺少協(xié)同，各層計(jì)劃到詳細(xì)計(jì)劃之間無法及時(shí)同步，采購(gòu)評(píng)估、綜合評(píng)審等速度和準(zhǔn)確度嚴(yán)重不夠，等等若干問題。
為解決以上問題，我們基于思愛普(SAP)的價(jià)值工程分析工具 VLM 系統(tǒng)，與客戶管理團(tuán)隊(duì)一起整理了供應(yīng)鏈管理方面的數(shù)據(jù)，做了對(duì)標(biāo)分析，發(fā)現(xiàn)五項(xiàng)供應(yīng)鏈指標(biāo)低于行業(yè)平均水平，其中缺貨影響最大，見下圖：
其中僅「缺貨導(dǎo)致的損失」一項(xiàng)，比照業(yè)內(nèi)平均水平就有1.211%的改進(jìn)空間，按全年?duì)I業(yè)額計(jì)算，就是1.2億多的收益!這么一算，客戶也覺得很震驚。因此，當(dāng)我們提出了針對(duì)性的方案后，客戶就非常理解。
03、針對(duì)供應(yīng)鏈價(jià)值黑洞的分析及對(duì)策
以上問題，根據(jù)傳統(tǒng)成本分析思路，很難考慮到供應(yīng)鏈協(xié)同所隱含的這部分成本，堪稱「價(jià)值黑洞」。這是數(shù)字化時(shí)代的問題，主要因?yàn)椤付ㄖ苹购蛿?shù)字化手段的廣泛應(yīng)用，讓企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不再是單個(gè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，表現(xiàn)為供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的全方位競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)如果只考慮通過「練內(nèi)功」來解決問題，很可能成本沒有減少，卻以另外的方式進(jìn)入企業(yè)和產(chǎn)品內(nèi)部。
要解決這種問題，就要將整個(gè)供應(yīng)鏈的各種因素納入考慮，實(shí)現(xiàn)與上下游利益關(guān)聯(lián)者更好的「連接」和「協(xié)同」。SAP 針對(duì)這種需求，推出了集成業(yè)務(wù)計(jì)劃管理平臺(tái)——IBP，與供應(yīng)商尋源、供應(yīng)鏈執(zhí)行管理一起打通企業(yè)供應(yīng)側(cè)的數(shù)字化管理，整合企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理(PLM/ERP/APO/MES)和營(yíng)銷&服務(wù)管理，打通從客戶到供應(yīng)商全鏈路，實(shí)現(xiàn)從分散的手工操作到信息共享&協(xié)同作業(yè)，打造端到端集成的數(shù)字化供應(yīng)鏈生態(tài)。見下圖：
數(shù)字化供應(yīng)鏈平臺(tái)可幫助企業(yè)達(dá)成如下目標(biāo)：
實(shí)現(xiàn)企業(yè)計(jì)劃體系的數(shù)字化、系統(tǒng)化管理：覆蓋長(zhǎng)期計(jì)劃、中期計(jì)劃和短期計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)需求計(jì)劃到生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃到采購(gòu)計(jì)劃的打通，全面提升供應(yīng)鏈靈敏度和柔性，同時(shí)提供數(shù)字化、智能化模擬場(chǎng)景分析，推動(dòng)產(chǎn)銷協(xié)同和智慧決策;
提高預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度：從被動(dòng)需求匯總走向主動(dòng)需求管理，從對(duì)機(jī)型做預(yù)測(cè)走向按照機(jī)型結(jié)構(gòu)做預(yù)測(cè)，大幅提升訂單滿足率并降低挖機(jī)庫(kù)存;
科學(xué)、合理的精細(xì)化排產(chǎn)：依據(jù)節(jié)拍、產(chǎn)能、物料、訂單優(yōu)先級(jí)等約束條件自動(dòng)排產(chǎn)，通過數(shù)字化提供最優(yōu)的裝機(jī)/結(jié)構(gòu)件生產(chǎn)排產(chǎn)計(jì)劃，解決裝機(jī)計(jì)劃與結(jié)構(gòu)件排產(chǎn)脫節(jié)問題、縮短排產(chǎn)時(shí)間，提升設(shè)備產(chǎn)能利用率;
降低庫(kù)存并提升庫(kù)存周轉(zhuǎn)率：提高產(chǎn)銷協(xié)同效率和采購(gòu)頻次，優(yōu)化四大件和關(guān)鍵物料(液壓件)的庫(kù)存策略，監(jiān)控供應(yīng)鏈庫(kù)存水平并提供預(yù)警。
04、評(píng)價(jià)及結(jié)論
根據(jù)行業(yè)價(jià)值對(duì)標(biāo)分析，領(lǐng)先企業(yè)通過數(shù)字化供應(yīng)鏈平臺(tái)獲益狀況如下：
庫(kù)存覆蓋天數(shù)：降低34%
預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率：提高8%
訂單履行按時(shí)交付率：提高35%
由于庫(kù)存短缺造成的收入損失：減少19%
IT 成本：降低44%
運(yùn)營(yíng)收益：提高36%
以 IBP 為核心的 SAP 數(shù)字化供應(yīng)鏈解決方案，可以幫助企業(yè)將分散的手工操作模式，轉(zhuǎn)向集成的、主動(dòng)的端到端供應(yīng)鏈管理體系，在傳統(tǒng)的成本控制之外另辟蹊徑，實(shí)現(xiàn)真正的供應(yīng)鏈協(xié)同，堵住隱藏在企業(yè)供應(yīng)鏈中的「價(jià)值黑洞」。
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