華智分享：優(yōu)化ERP流程管理對企業(yè)的重要價值
發(fā)表于：2019/11/19 10:00:45??閱讀量： [關閉]
導讀：ERP流程管理與優(yōu)化是ERP項目中的核心環(huán)節(jié)，也是ERP項目的關鍵所在。ERP的流程優(yōu)化做到什么樣的階段才算成功？
企業(yè)流程的改善是沒有終點的，其是一個持續(xù)完善的過程。不過，從單個流程來看，ERP流程管理大致可以分為三個層次。
ERP流程管理的流程僵化階段
ERP流程管理的流程僵化階段，是指ERP項目剛上線時，所采取的一種策略，為了能夠保證項目及時上線，在剛開始進行流程重組的時候，把相關的流程先確定下來，不管這個流程是否符合企業(yè)，在沒有更好的流程之前，就先按照這個流程來。
在實施ERP的時候，沒到流程重組這個環(huán)節(jié)，一般手上會有兩份資料。一是客戶企業(yè)現(xiàn)在使用的作業(yè)流程，二是ERP系統(tǒng)所提倡的標準化。先讓客戶自己去討論流程該怎么走;當他們討論不能一致時，那就先按照系統(tǒng)所提供的參考流程來走。即使客戶認為自己的流程更加合理，但是，若是超過了系統(tǒng)提供的參考流程的底線，即需要改變ERP系統(tǒng)主干流程才能夠?qū)崿F(xiàn)，則用戶的流程也要往旁邊站一站。
ERP流程管理在流程僵化階段，有兩大障礙。
1、ERP流程管理在客戶流程梳理永無休止。
客戶流程重組在ERP項目中，所占的比重是非常大的，有時候甚至占到項目周期的一半以上。雖然說，企業(yè)業(yè)務流程重組對于ERP項目至關重要，但是，為了保障其項目能夠按時上線，流程重組的工作也不能永無休止的進行下去，要有一個截止時間。
所以，為了保障業(yè)務流程重組能夠有序的展開，需要向客戶分配任務。如這個流程重組工作在15天內(nèi)要完成，那根據(jù)企業(yè)流程的數(shù)量及所采取的ERP模塊的多少，再把流程的數(shù)量分攤到每天、每個流程討論會議。每天需要把今天確定的流程通知我。若在會議上不能達成一致的流程，我們就先僵化，先按系統(tǒng)流程來走。
當然，這項工作要先跟企業(yè)領導層溝通，讓他們認同這個做法。
2、客戶想把手工流程一成不變的搬到ERP系統(tǒng)中去。
在客戶流程僵化階段，另一個障礙就是用戶想把手工流程一成不變的搬到現(xiàn)在的ERP中去。用戶偏執(zhí)的認為，ERP系統(tǒng)的流程需要適應用戶的流程。但是，我們顧問的意見是要用ERP的流程來規(guī)范用戶現(xiàn)在的手工流程。而且，這是一個原則問題，是ERP項目得以實施的比較重要的一個原則。為了順利達到這個目標，靠顧問的力量是不夠的，重要的是說服企業(yè)一把手，能夠提供支持與理解。所以，在ERP理論培訓時，需要跟企業(yè)的高層領導溝通這方面的問題。
ERP流程管理的流程僵化不是終點。我們之所以在ERP項目實施初期，強調(diào)對現(xiàn)有流程執(zhí)行僵化處理，是有多方面考慮的。
一是用戶以前都是手業(yè)，流程比較自由，沒有標準化流程的概念，現(xiàn)在，我們前期通過流程僵化，強迫用戶在平時工作中，要按條條框框辦事情，迫使用戶接受流程標準化作業(yè)的觀念。
二是為了保障項目能夠及時上線，能夠盡快顯現(xiàn)出ERP項目的效益。等到項目上線，用戶開始接受系統(tǒng)后，我們再來根據(jù)企業(yè)的實際情況，來對流程進行優(yōu)化。
ERP流程管理的流程逐步優(yōu)化、標準化
流程優(yōu)化是指我們對于前期僵化的流程，根據(jù)ERP上線后的情況，進行逐步的調(diào)整，直至其符合企業(yè)的實際業(yè)務操作。
流程優(yōu)化時，我們所關心的往往是放在一些部門之間的結合點上及一些意外事件的處理之上。有人常說，系統(tǒng)是死的，人是活的。想用這個借口，來為自己不愿意走標準化作業(yè)的路子開拓。其實，標準化作業(yè)是企業(yè)發(fā)展的主流、必然趨勢。
ERP流程管理在這個環(huán)節(jié)，我們要注意：
在這個環(huán)節(jié)，是企業(yè)用戶自己主導的。因為ERP系統(tǒng)上線后，實施往往已經(jīng)退出ERP舞臺，所以，ERP系統(tǒng)的相關調(diào)整工作，要用戶自己完成。實施顧問只在旁邊指導一下而已。這就要求在ERP實施的時候，企業(yè)要開始培養(yǎng)自己內(nèi)部的實施顧問。天下無不散之筵席，實施顧問遲早要撤離企業(yè)的。為了ERP系統(tǒng)能夠在企業(yè)中持續(xù)發(fā)展，企業(yè)越早有這個打算越好。
逐步優(yōu)化、標準化是需要過程的，流程的優(yōu)化不可能一步到位。新的流程出來，企業(yè)需要測試、這需要一個過程;而且，解決某個問題，有時候也不能一步到位，需要一步步來，如解決應付帳款不準確的問題，其有眾多影響因素，價格不準、數(shù)量不準、稅率不準等等都會影響到這個應付帳款的管理流程。我們?nèi)粝胫惶炀桶堰@些問題都解決了，那有點天方夜譚。我們要做的是一天、甚至一個星期消滅一個問題，直到把所有的問題都解決了。
流程優(yōu)化要注意主次有別。流程有千千萬萬，企業(yè)不可能一天就把這些流程全部優(yōu)化了。企業(yè)在優(yōu)化現(xiàn)有的流程時，要有計劃。一般建議企業(yè)先把所有的管理流程一一的列出，然后，按其重要性、發(fā)生的頻率及企業(yè)的特殊情況進行排序。然后，再按照排序的先后，對流程進行優(yōu)化。如此，用戶看到流程優(yōu)化對自己起到的作用越大，就會自然而然的支持流程優(yōu)化的工作了。
流程標準化階段
實現(xiàn)流程的標準化作業(yè)，是ERP流程管理的另一個境界，也是，我們跟企業(yè)共同追求的目標。流程標準化的重要性，相信不用我來說，大家也都深有體會?，F(xiàn)在我們要解決的問題是，如何來實現(xiàn)流程的標準化，哪些因素在阻礙著流程的標準化作業(yè)?
1、在企業(yè)管理中，意外事件頻發(fā)。
標準作業(yè)流程之所以在企業(yè)中得不到推廣，一大障礙就是在企業(yè)管理中，時常會出現(xiàn)意外事件。如在生產(chǎn)中，突然發(fā)現(xiàn)斷料或者發(fā)現(xiàn)原材料不良;銷售訂單突然通知變更數(shù)量或者包裝方式;財務突然資金告急推遲供應商付款等等。在實施項目過程中，用戶老是意外事故太多，無法一一按照流程來處理。
其實呢，不完全是如此。因為意外事故發(fā)生一次是意外事故，發(fā)生二次就不是意外事故了。所以，即使我們在流程管理中，遇到了意外事件，我們也要針對這意外事件想出預防措施及應對的流程，如此，下次再發(fā)生類似的事件時，我們就可以按標準流程來處理了。擔心的是，發(fā)生意外事件后，企業(yè)沒有總結，那么企業(yè)永遠不會有標準流程來應付這意外事件了;下次遇到這種事件時，企業(yè)用戶照樣會上忙腳亂。
所以，企業(yè)在日常管理過程中，發(fā)現(xiàn)某個作業(yè)沒有標準作業(yè)規(guī)范，需要及時制定標準作業(yè)規(guī)范。長久下去，流程制作細了，涉及范圍廣了，那企業(yè)的任何作業(yè)都會有對應的標準作業(yè)規(guī)范，企業(yè)就實現(xiàn)了標準作業(yè)化管理了。
2、組織結構的調(diào)整。
組織結構的調(diào)整，涉及到審批權限的調(diào)整，所以，必然會引起流程的走向。
組織結構的調(diào)整，雖然對標準作業(yè)的影響非常大，但是，不是致命的，它的調(diào)整，比起前面兩個環(huán)節(jié)來說，輕松多了。只是有的企業(yè)用戶比較懶，組織結構調(diào)整后，相關的作業(yè)規(guī)范沒有隨之調(diào)整，從而使得說的一套，做的又是另外一套了。
其實，流程管理的標準化是企業(yè)管理比較高的境界了。無聲勝有聲，企業(yè)在遇到問題時，不用再開大會小會了，只要把流程、制度拿出來，對照一下，就知道該如何處理了。這就是團隊之間的默契。所以，默契是靠教育出來的、靠培養(yǎng)出來的。(圖文來源網(wǎng)絡，如有侵權請聯(lián)系刪除)
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